S’organiser et s’équiper pour se transformer

Le titre de ce billet est en fait celui de la septième édition annuelle de l’étude du cabinet Français Lecko sur « L’état de l’art des réseaux sociaux d’entreprises ». Cette étude est disponible gratuitement depuis le 29 janvier dernier. Il s’agit d’en faire la demande en complétant le formulaire en ligne disponible ici.

Je ne saurais trop vous recommander sa lecture. Certes, il y a cette analyse comparée de 30 solutions du marché qui intéressera ceux qui songent à implanter dans leur organisation une telle application. Mais plus important encore sont les trois premières sections de l’étude qui portent sur:

  1. La collaboration comme pivot de la transformation numérique
  2. S’organiser pour se transformer
  3. Bâtir une offre collaborative

Une lecture attentive de ces trois chapitres s’avère riche en éclairages et réflexions, soutenues par un benchmark des pratiques d’animation auquel « 92 community managers (dont 22 de filiales internationales) ont répondu ».

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Il faut bien le dire, en matière d’approches collaboratives et de déploiement d’applications de support à de telles pratiques, nous sommes sérieusement en retard au Québec, si on se compare avec le Royaume-Uni ou la France, pour ne nommer que ces deux pays.

Je vous réfère, pour nourrir votre réflexion à ce sujet,  à ce billet publié récemment par Claude Malaison sur son blogueQuel sera l’avenir des entreprises québécoises en 2020? Cinq ans, ce n’est pas si long…

Pour en revenir à l’étude de Lecko, je vous propose ces extraits en guise d’apéritif:

Ne pas se tromper d’enjeu : la transformation numérique vise à faire face aux évolutions engendrées par l’ère numérique. Il ne s’agit pas tant de « numériser » son offre mais de se transformer en profondeur pour se ré-inventer et être capable d’adapter son organisation.

Changer sa culture et son organisation pour se donner les moyens de changer

Il faut rendre chacun en mesure de :

  • se remettre en cause, accepter l’idée de faire autrement demain et de devoir changer
  • être impliqué dans ces changements, comprendre dans son domaine ce qui évolue
  • réfléchir comment les évolutions créent des opportunités de mieux faire
  • permettre l’action pour tester, éprouver et développer ses initiatives

Les modes d’organisation en réseau s’imposent comme le levier de cette transformation et comme une composante des organisations cibles. Il ne s’agit pas de se transformer vers un état B, mais de se mettre durablement en mouvement.

  • Apprendre (autour d’un processus, veille, partage de pratiques)
  • Améliorer (traiter les irritants)
  • Mobiliser face à une problématique
  • S’adapter à l’environnement (sur-information et multiplicité des contacts)

L’organisation réticulaire vient s’ajouter aux organisations hiérarchiques existantes. L’objectif est de permettre aux plus motivés de s’investir au sein d’initiatives, qui pourront être ensuite intégrées dans l’entreprise ensuite.

Transformation interne : rendre l’entreprise agile et améliorer l’efficacité de son fonctionnement dans la nouvelle économie des savoirs et un écosystème en réseau.

Il s’agit d’abord de la rendre apprenante de manière plus efficace et réactive que jusqu’à alors.

Ensuite, il s’agit d’adapter les organisations encore très marquées par des silos afin d’adopter des modes d’organisation en réseau, plus collaboratifs.

Pour terminer, il s’agit de tirer partie de cette mise en réseau pour mobiliser l’intelligence collective au quotidien pour traiter des incidents, résoudre des irritants ou développer des initiatives qui pourront être les innovations de demain.

Le RSE, plateforme d’expression des usages émergents et catalyseur d’une évolution culturelle

L’organisation collaborative et sociale s’exprime sur les RSE. Le RSE devient le révélateur des synergies, des interactions entre les collaborateurs. Grâce à la plateforme, les plus impliqués peuvent prendre plus d’initiatives, fédérer autour d’eux des collaborateurs pour inventer et proposer des solutions aux irritants du quotidien jusqu’au futurs produits et services de l’entreprise.

La collaboration est une culture (pas une méthodologie) cela ne s’apprend pas, cela s’expérimente.

 Un mot en terminant sur l’analyse des 30 solutions. Les grilles d’analyse bâties par Lecko sont un modèle dans le genre. À elles seules elles valent le détour. Les organisations en quête de solutions de cette nature y trouveront des critères d’analyse d’une grande pertinence.

Certes, plusieurs solutions analysées sont peu ou pas présente de ce côté-ci de l’Atlantique. On y trouvera néanmoins quelques joueurs connus comme Confluence, Google Aps, IBM, Liferay, Office 365+Yammer et XWiki.

Cliquez ici pour demander votre exemplaire de l’étude.

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Stratégie numérique nationale

Il y a deux ans, un groupe de treize personnes publiait un rapport d’étonnement:

Ce rapport d’étonnement n’est pas un plan numérique.

C’est un recueil d’idées et de propositions pour amorcer la discussion collective le plus rapidement possible. Elles sont issues d’une série de rencontres d’un premier groupe d’étonnés, tous convaincus qu’ils sont loin d’être seuls à s’étonner devant le peu d’envergure et de prévoyance de nos élus face aux mutations numériques en cours. 

Un plan numérique doit améliorer le mieux-être des citoyens ; il agit sur les fondements même de notre nouvelle société qui émerge.

Les étonnés publiait en même temps une lettre – Un Québec numérique: qu’attendons-nous ? – dans les principaux journaux du Québec, comme ici dans La Presse.

On apprend aujourd’hui que la France s’intéresse également à la question, avec le dépôt du rapport Lemoine qui  « trace 180 pistes numériques pour transformer l’économie française ». Voilà qui devrait nourrir la réflexion de ce côté-ci de l’Atlantique et, en particulier, celle du gouvernement québécois. Du moins souhaitons-le…

On lira donc avec intérêt le billet proposé par le site L’usine digitale. Les deux premier tomes du rapport s’y trouvent enchâssés.

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Ces quelques extraits pour se mettre en appétit:

Partout dans le monde, la transformation numérique représente une nouvelle étape de la profonde réorganisation économique et sociale engagée depuis plusieurs décennies sous l’effet des technologies d’information.
À chaque étape, on a parlé de révolution. Mais avec le numérique, la transformation s’accélère et se radicalise. Trois changements s’effectuent simultanément:
  • La course technologique n’est plus tirée par les entreprises ou les grandes organisations. Ce sont les personnes qui font la course en tête.
  • Les impacts deviennent réellement transversaux, avec des changements qui concernent aussi bien l’industrie que les services, le bâtiment ou l’agriculture que l’accès à la connaissance, l’expression culturelle ou la santé.
  • L’incidence de la technologie sur l’économie se diversifie et se complexifie. En plus de la structuration et de la croissance d’une lière numérique de plus en plus puissante, il faut tenir compte d’au moins huit effets.
En ne prenant pas en compte ce faisceau de transformations structurelles, on risquerait de passer à côté de l’essentiel. Un programme de recherche mené par le MIT et Capgemini Consulting a montré que les entreprises qui ont su saisir les opportunités de la transformation numérique ont une profitabilité supérieure de 26% par rapport à la moyenne.
Tout change, dès lors qu’il faut tenir compte d’une multitude d’eets qui se combinent entre eux, dans un contexte où le travail est moins une question de main-d’œuvre que de cerveau-d’œuvre et où non seulement les produits et les services se renouvellent rapidement, mais aussi où se transforment les relations entre les personnes et les institutions, avec un fort déplacement de la valeur que les uns et les autres accordent aux biens et aux situations.
Voilà. Bonne lecture !

L’innovation passe par l’usage du numérique

Cefrio

Le CEFRIO propose un autodiagnostic pour les entreprise à propos de l’innovation par le numérique.

Dirigeants d’entreprises et d’organisations, le CEFRIO a développé pour vous un outil de mesure de votre capacité à mettre en place les conditions favorisant l’innovation. Cet outil unique propose des recommandations et des ressources pour aider les organisations à améliorer leur capacité à innover par le numérique et ainsi devenir plus performantes.

Cet outil d’autodiagnostic permet de comparer votre organisation avec :

  • Toutes les organisations du Québec ayant participé à l’autodiagnostic
  • Des organisations de taille comparable
  • Des organisations du même secteur d’activités économiques

En plus, il fournit des informations et des ressources, ainsi qu’un guide pour bâtir un plan d’action.

Voilà une belle occasion de faire le point !

L’autodiagnostic se trouve ici et le document explicatif .

 

Webdiffusion: Comment oser et innover sans y laisser sa peau

Grisvert, en collaboration avec Les Événements Les affaires, présentera le 29 avril prochain une web diffusion sur l’audace du gestionnaire. La conférencière sera Julie Bourbonnais, psychologue organisationnelle.

Extrait:

Force est de constater que les leaders et les gestionnaires qui auront l’audace de sortir des sentiers battus, de remettre en question les façons de faire habituelles et qui oseront mettre en œuvre de nouveaux modèles d’affaires et de nouvelles stratégies de gestion auront de meilleures chances de connaître une réussite durable.

Bien que la majorité d’entre nous sachions que l’audace est essentielle à la réussite, pourquoi les gestionnaires et les organisations ont-ils tant peur d’oser ? En effet, il est évident que ceux qui savent réellement se démarquer sont l’exception plutôt que la norme.

Cette webdiffusion se veut un appel à l’audace, et démystifiera cette compétence grâce à des pistes de réflexion et d’actions concrètes qui vous permettront de libérer votre vrai potentiel ainsi que celui de vos employés.

Pour en savoir plus et vous inscrire, cliquez ici.

Évenements_-_LesAffaires_com

Pré-requis à l’implantation d’outils collaboratifs

J’ai déjà abordé le sujet et tout indique qu’il faudra le faire régulièrement pour que le message finisse par faire son chemin.

Alors, je répète (en fait, je joins ma voix à tous ceux qui l’affirment): on n’implante pas des outils collaboratifs (TI) dans une organisation afin de générer la collaboration entre les collègues ou les services. On développe d’abord une culture de collaboration, avec les ajustements de gestion requis et la reconnaissance conséquente. Ensuite, si cela s’avère utile, comprendre: si ça peut supporter, voire stimuler la collaboration, alors on cherche quelle application rencontre nos besoins et on fonce !

Chez Metalogique, c’est une chose qu’on rappelle à nos clients, chaque fois qu’il est question d’outils/d’applications de collaboration.

Comme nous travaillons régulièrement avec la plateforme SharePoint de Microsoft, je vous recommande la lecture très pertinente de ce billet: SharePoint social success starts with a collaborative culture. Les points soulevés dans ce billet sont applicables à n’importe lequel autre plateforme de collaboration.

SharePoint

Pas le temps de faire de la veille ?

On me pardonnera de me faire insistant, mais tous les travailleurs de l’information et toutes les organisations ont intérêt à se structurer une veille informationnelle. C’est principalement ce que j’affirmais dans ce précédent billet.

On me rétorque régulièrement que si l’idée est tout à fait justifiée, le temps qu’elle requiert pour être mise en place et surtout, être réalisée sur une base quotidienne se bute à un incontournable: le manque de temps.

Pour paraphraser un certain fabricant de saucisse, plus on fait de la veille, plus on se dégage du temps. Et plus on se dégage du temps, plus on peut réfléchir utilement et prendre des décisions éclairées.

C’est simple, tout le monde manque de temps. Tout va vite. Le train ne s’arrête plus en gare, il roule sans arrêt. Ça va vite et ça se complexifie, nous condamnant à s’inscrire dans ce nouveau flux, à le décoder, à le deviner et à agir conséquemment. C’est en cela, notamment, que la veille est essentielle.

Frédéric Domon, dans le le livre blanc Tendances – Entreprise collaborative:

Aujourd’hui, innover est une question de survie.

Ainsi pour innover, les entreprises doivent développer leur capacité à apprendre socialement en permanence. Elles doivent donc développer la collaboration, l’échange d’information, le partage de connaissance. C’est l’essence même de ce que l’on appelle l’entreprise collaborative.

Faire de la veille, c’est se donner le moyen de comprendre le flux continu. C’est identifier des tendances, des courants, des nouveautés. C’est voir venir la concurrence, les nouveaux marchés, les futures attentes.

Faire de la veille, c’est discerner des ingrédients qui viendront nourrir la collaboration, l’échange d’information, le partage de connaissance comme le dit Frédéric Domon.

La veille doit donc s’intégrer dans la pratique quotidienne. Un moment pour s’informer et se former. Un moment pour se ressourcer.

Mais vous insistez pour me dire que tout cela est intéressant, mais que vous ne voyez toujours pas comment vous pourriez – et votre patron encore moins –  intégrer cette nouvelle pratique dans votre horaire hyper chargé.

scoopit

Je vous fait donc cette proposition: commencez par consulter un site de curation hébergé sur Scoop.it. Faites une recherche en saisissant des mots clés en lien avec vos intérêts professionnels. Explorez les résultats obtenus et voyez si un de ces sites de curation contient des billets alignés avec vos intérêts et est alimenté régulièrement.

Une fois par semaine, jetez-y un coup d’oeil et lisez deux ou trois billets. Et la mécanique se mettra en branle…

Par exemple, si vous vous intéressez à l’évolution des organisations sous l’angle de la gestion du changement, de la formation et des technologies de l’information, visitez une fois par semaine mon propre site de curation. Imaginez, je fais le travail de veille pour vous ! Ne vous reste plus qu’à choisir parmi la quinzaine de billets que j’y ajoute à chaque semaine.

Vous vous intéressez à l’architecture logicielle ? Jetez un coup d’oeil sur le site Architecture logicielle alimenté par Dave Couture. Environnement d’Apprentissage Collaboratif, c’est ici. Vous voulez comprendre ce qu’est la curation ? Vivement vers le site de Robin Good, Content Curation World.

Allez, rendez-vous sur le site de Scoop.it et faites une recherche. Vous trouverez sûrement quelque chose qui vous sera profitable.

Voir également: Démarrer sa veille

 

Metalogique accompagne les entreprises et les organisations dans leur évolution TI.
Imaginez demain, réalisez-le aujourd’hui avec nous !
En savoir plus sur nos solutions.

Passer du copyright au copyleft, en route vers la collaboration

Avant, c’est-à-dire hier, on avait un avantage concurrentiel quand on détenait une information que les autres n’avaient pas.

Aujourd’hui, l’avantage concurrentiel, c’est de s’intégrer dans le flux informationnel. Pour s’en inspirer, pour contribuer, pour participer à la libre circulation des idées.

Avant, on avait une attitude copyright. Je garde pour moi. Ça assure ma valeur, ma job. Je suis indispensable parce que je suis le seul à savoir ou à avoir un droit d’exclusivité sur un savoir.

Aujourd’hui, on migre vers une attitude copyleft. J’ai de la valeur parce que je partage et je contribue à la discussion. J’ai de la valeur parce que je suis le courant, je vois les tendances et sais m’en servir pour faire avancer mon développement, mon travail, mon équipe, mon organisation.

Copyright_copyleftQuand une organisation prend le virage du collaboratif, un des freins le plus sous-estimé concerne précisément cela: le collaboratif repose sur une attitude copyleft alors que ceux qu’on souhaite mettre à contribution sont généralement des tenants du copyright. Par défaut, par habitude, par valorisation. Autant les gestionnaires que les employés.

L’obstacle est culturel avant tout. L’employé, autant que l’organisation, perd ses repères traditionnels. Passer au collaboratif/copyleft leur donne l’impression de se retrouver nu dans la foule. Ça prend un moment, une adaptation, pour réaliser que la foule est en mouvement et que ce mouvement est au service de l’ensemble. On n’y perd pas notre individualité – on n’est pas nu – on la met plutôt utilement à contribution. On participe à l’évolution de l’ensemble en temps réel. Et on évolue soi-même.

Il faut faire un travail de reconnaissance de cette réalité avant de se lancer dans le collaboratif. Et pas seulement avec les individus, mais aussi avec les différents services de l’organisation. Dans leur cas, l’attitude copyright, ça s’incarne dans le travail en silos. Et d’un point de vue de gestion, c’est supporté par l’approche qu’on appelle « command and control ».

Passer du copyright au copyleft commande une transformation où le gestionnaire évolue dans son rôle et se pose en facilitateur, en entremetteur qui relie les personnes et en valorisateur des talents. Pour l’employé, ça procède par un lâcher-prise sur son royaume, pré-requis à l’ouverture que requiert le réseautage, le partage et la collaboration propre au copyleft.