S’organiser et s’équiper pour se transformer

Le titre de ce billet est en fait celui de la septième édition annuelle de l’étude du cabinet Français Lecko sur « L’état de l’art des réseaux sociaux d’entreprises ». Cette étude est disponible gratuitement depuis le 29 janvier dernier. Il s’agit d’en faire la demande en complétant le formulaire en ligne disponible ici.

Je ne saurais trop vous recommander sa lecture. Certes, il y a cette analyse comparée de 30 solutions du marché qui intéressera ceux qui songent à implanter dans leur organisation une telle application. Mais plus important encore sont les trois premières sections de l’étude qui portent sur:

  1. La collaboration comme pivot de la transformation numérique
  2. S’organiser pour se transformer
  3. Bâtir une offre collaborative

Une lecture attentive de ces trois chapitres s’avère riche en éclairages et réflexions, soutenues par un benchmark des pratiques d’animation auquel « 92 community managers (dont 22 de filiales internationales) ont répondu ».

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Il faut bien le dire, en matière d’approches collaboratives et de déploiement d’applications de support à de telles pratiques, nous sommes sérieusement en retard au Québec, si on se compare avec le Royaume-Uni ou la France, pour ne nommer que ces deux pays.

Je vous réfère, pour nourrir votre réflexion à ce sujet,  à ce billet publié récemment par Claude Malaison sur son blogueQuel sera l’avenir des entreprises québécoises en 2020? Cinq ans, ce n’est pas si long…

Pour en revenir à l’étude de Lecko, je vous propose ces extraits en guise d’apéritif:

Ne pas se tromper d’enjeu : la transformation numérique vise à faire face aux évolutions engendrées par l’ère numérique. Il ne s’agit pas tant de « numériser » son offre mais de se transformer en profondeur pour se ré-inventer et être capable d’adapter son organisation.

Changer sa culture et son organisation pour se donner les moyens de changer

Il faut rendre chacun en mesure de :

  • se remettre en cause, accepter l’idée de faire autrement demain et de devoir changer
  • être impliqué dans ces changements, comprendre dans son domaine ce qui évolue
  • réfléchir comment les évolutions créent des opportunités de mieux faire
  • permettre l’action pour tester, éprouver et développer ses initiatives

Les modes d’organisation en réseau s’imposent comme le levier de cette transformation et comme une composante des organisations cibles. Il ne s’agit pas de se transformer vers un état B, mais de se mettre durablement en mouvement.

  • Apprendre (autour d’un processus, veille, partage de pratiques)
  • Améliorer (traiter les irritants)
  • Mobiliser face à une problématique
  • S’adapter à l’environnement (sur-information et multiplicité des contacts)

L’organisation réticulaire vient s’ajouter aux organisations hiérarchiques existantes. L’objectif est de permettre aux plus motivés de s’investir au sein d’initiatives, qui pourront être ensuite intégrées dans l’entreprise ensuite.

Transformation interne : rendre l’entreprise agile et améliorer l’efficacité de son fonctionnement dans la nouvelle économie des savoirs et un écosystème en réseau.

Il s’agit d’abord de la rendre apprenante de manière plus efficace et réactive que jusqu’à alors.

Ensuite, il s’agit d’adapter les organisations encore très marquées par des silos afin d’adopter des modes d’organisation en réseau, plus collaboratifs.

Pour terminer, il s’agit de tirer partie de cette mise en réseau pour mobiliser l’intelligence collective au quotidien pour traiter des incidents, résoudre des irritants ou développer des initiatives qui pourront être les innovations de demain.

Le RSE, plateforme d’expression des usages émergents et catalyseur d’une évolution culturelle

L’organisation collaborative et sociale s’exprime sur les RSE. Le RSE devient le révélateur des synergies, des interactions entre les collaborateurs. Grâce à la plateforme, les plus impliqués peuvent prendre plus d’initiatives, fédérer autour d’eux des collaborateurs pour inventer et proposer des solutions aux irritants du quotidien jusqu’au futurs produits et services de l’entreprise.

La collaboration est une culture (pas une méthodologie) cela ne s’apprend pas, cela s’expérimente.

 Un mot en terminant sur l’analyse des 30 solutions. Les grilles d’analyse bâties par Lecko sont un modèle dans le genre. À elles seules elles valent le détour. Les organisations en quête de solutions de cette nature y trouveront des critères d’analyse d’une grande pertinence.

Certes, plusieurs solutions analysées sont peu ou pas présente de ce côté-ci de l’Atlantique. On y trouvera néanmoins quelques joueurs connus comme Confluence, Google Aps, IBM, Liferay, Office 365+Yammer et XWiki.

Cliquez ici pour demander votre exemplaire de l’étude.

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L’innovation passe par l’usage du numérique

Cefrio

Le CEFRIO propose un autodiagnostic pour les entreprise à propos de l’innovation par le numérique.

Dirigeants d’entreprises et d’organisations, le CEFRIO a développé pour vous un outil de mesure de votre capacité à mettre en place les conditions favorisant l’innovation. Cet outil unique propose des recommandations et des ressources pour aider les organisations à améliorer leur capacité à innover par le numérique et ainsi devenir plus performantes.

Cet outil d’autodiagnostic permet de comparer votre organisation avec :

  • Toutes les organisations du Québec ayant participé à l’autodiagnostic
  • Des organisations de taille comparable
  • Des organisations du même secteur d’activités économiques

En plus, il fournit des informations et des ressources, ainsi qu’un guide pour bâtir un plan d’action.

Voilà une belle occasion de faire le point !

L’autodiagnostic se trouve ici et le document explicatif .

 

Comment peut-on savoir si on collabore ou pas.

Je suis tombé sur une étude portant sur la notion de collaboration. L’auteur s’appelle Alexandre Piquet.

L’intitulé de l’œuvre est : Guide pratique du travail collaboratif : Théories, méthodes et outils au service de la collaboration

J’ai lu quelques extraits et celui qui a particulièrement attiré mon attention, et que je partage avec vous, aborde la différence entre une attitude de collaboration et celle de non collaboration.

Voici le tableau comparatif entre les deux attitudes :

Je ne collabore pas quand :

  • Je participe à un entretien, une réunion ou une rencontre ;
  • Je communique (émettre de l’information ou en recevoir), je réponds à une question qu’on me pose, je cherche des idées parce qu’on me le demande ;
  • Je manage une équipe ou un projet, j’aide les autres parce qu’on me l’a demandé ;
  • J’essaye d’obtenir le maximum de ressources de l’organisation pour réaliser mes objectifs dans de bonnes conditions.

Ces actions relèvent de la communication, du management ou de la négociation. Elles sont nécessaires et utiles, mais il ne s’agit pas de collaboration.

CollaborationJe collabore quand :

  • Je donne une information à une personne parce que je pense que cette personne a besoin de cette information alors même qu’elle ne me l’a pas demandé ;
  • Je consacre une partie de mon activité à aider les autres dans l’accomplissement de leur activité, alors même que cela ne concourt pas à l’atteinte de mes objectifs personnels. Je le fais, parce que cela contribue à la performance collective. Je le fais spontanément et non parce que j’en ai reçu l’ordre ;
  • Je cherche des idées et je les propose spontanément pour améliorer les performances de mon organisation ;
  • J’essaye de construire une relation gagnant/gagnant dans le cadre de mon activité. J’ai autant le souci de mes intérêts que de ceux des autres. Je veux gagner, je veux que l’autre gagne et que le collectif gagne : « Win Win Win » (selon l’expression de Pascal Baudry, pdt de WDHB Consulting).

Le lien vers la page du site est :
http://www.a-brest.net/IMG/pdf/Guide_pratique_du_travail_collaboratif.pdf

Webdiffusion: Comment oser et innover sans y laisser sa peau

Grisvert, en collaboration avec Les Événements Les affaires, présentera le 29 avril prochain une web diffusion sur l’audace du gestionnaire. La conférencière sera Julie Bourbonnais, psychologue organisationnelle.

Extrait:

Force est de constater que les leaders et les gestionnaires qui auront l’audace de sortir des sentiers battus, de remettre en question les façons de faire habituelles et qui oseront mettre en œuvre de nouveaux modèles d’affaires et de nouvelles stratégies de gestion auront de meilleures chances de connaître une réussite durable.

Bien que la majorité d’entre nous sachions que l’audace est essentielle à la réussite, pourquoi les gestionnaires et les organisations ont-ils tant peur d’oser ? En effet, il est évident que ceux qui savent réellement se démarquer sont l’exception plutôt que la norme.

Cette webdiffusion se veut un appel à l’audace, et démystifiera cette compétence grâce à des pistes de réflexion et d’actions concrètes qui vous permettront de libérer votre vrai potentiel ainsi que celui de vos employés.

Pour en savoir plus et vous inscrire, cliquez ici.

Évenements_-_LesAffaires_com

Pas le temps de faire de la veille ?

On me pardonnera de me faire insistant, mais tous les travailleurs de l’information et toutes les organisations ont intérêt à se structurer une veille informationnelle. C’est principalement ce que j’affirmais dans ce précédent billet.

On me rétorque régulièrement que si l’idée est tout à fait justifiée, le temps qu’elle requiert pour être mise en place et surtout, être réalisée sur une base quotidienne se bute à un incontournable: le manque de temps.

Pour paraphraser un certain fabricant de saucisse, plus on fait de la veille, plus on se dégage du temps. Et plus on se dégage du temps, plus on peut réfléchir utilement et prendre des décisions éclairées.

C’est simple, tout le monde manque de temps. Tout va vite. Le train ne s’arrête plus en gare, il roule sans arrêt. Ça va vite et ça se complexifie, nous condamnant à s’inscrire dans ce nouveau flux, à le décoder, à le deviner et à agir conséquemment. C’est en cela, notamment, que la veille est essentielle.

Frédéric Domon, dans le le livre blanc Tendances – Entreprise collaborative:

Aujourd’hui, innover est une question de survie.

Ainsi pour innover, les entreprises doivent développer leur capacité à apprendre socialement en permanence. Elles doivent donc développer la collaboration, l’échange d’information, le partage de connaissance. C’est l’essence même de ce que l’on appelle l’entreprise collaborative.

Faire de la veille, c’est se donner le moyen de comprendre le flux continu. C’est identifier des tendances, des courants, des nouveautés. C’est voir venir la concurrence, les nouveaux marchés, les futures attentes.

Faire de la veille, c’est discerner des ingrédients qui viendront nourrir la collaboration, l’échange d’information, le partage de connaissance comme le dit Frédéric Domon.

La veille doit donc s’intégrer dans la pratique quotidienne. Un moment pour s’informer et se former. Un moment pour se ressourcer.

Mais vous insistez pour me dire que tout cela est intéressant, mais que vous ne voyez toujours pas comment vous pourriez – et votre patron encore moins –  intégrer cette nouvelle pratique dans votre horaire hyper chargé.

scoopit

Je vous fait donc cette proposition: commencez par consulter un site de curation hébergé sur Scoop.it. Faites une recherche en saisissant des mots clés en lien avec vos intérêts professionnels. Explorez les résultats obtenus et voyez si un de ces sites de curation contient des billets alignés avec vos intérêts et est alimenté régulièrement.

Une fois par semaine, jetez-y un coup d’oeil et lisez deux ou trois billets. Et la mécanique se mettra en branle…

Par exemple, si vous vous intéressez à l’évolution des organisations sous l’angle de la gestion du changement, de la formation et des technologies de l’information, visitez une fois par semaine mon propre site de curation. Imaginez, je fais le travail de veille pour vous ! Ne vous reste plus qu’à choisir parmi la quinzaine de billets que j’y ajoute à chaque semaine.

Vous vous intéressez à l’architecture logicielle ? Jetez un coup d’oeil sur le site Architecture logicielle alimenté par Dave Couture. Environnement d’Apprentissage Collaboratif, c’est ici. Vous voulez comprendre ce qu’est la curation ? Vivement vers le site de Robin Good, Content Curation World.

Allez, rendez-vous sur le site de Scoop.it et faites une recherche. Vous trouverez sûrement quelque chose qui vous sera profitable.

Voir également: Démarrer sa veille

 

Metalogique accompagne les entreprises et les organisations dans leur évolution TI.
Imaginez demain, réalisez-le aujourd’hui avec nous !
En savoir plus sur nos solutions.

Passer du copyright au copyleft, en route vers la collaboration

Avant, c’est-à-dire hier, on avait un avantage concurrentiel quand on détenait une information que les autres n’avaient pas.

Aujourd’hui, l’avantage concurrentiel, c’est de s’intégrer dans le flux informationnel. Pour s’en inspirer, pour contribuer, pour participer à la libre circulation des idées.

Avant, on avait une attitude copyright. Je garde pour moi. Ça assure ma valeur, ma job. Je suis indispensable parce que je suis le seul à savoir ou à avoir un droit d’exclusivité sur un savoir.

Aujourd’hui, on migre vers une attitude copyleft. J’ai de la valeur parce que je partage et je contribue à la discussion. J’ai de la valeur parce que je suis le courant, je vois les tendances et sais m’en servir pour faire avancer mon développement, mon travail, mon équipe, mon organisation.

Copyright_copyleftQuand une organisation prend le virage du collaboratif, un des freins le plus sous-estimé concerne précisément cela: le collaboratif repose sur une attitude copyleft alors que ceux qu’on souhaite mettre à contribution sont généralement des tenants du copyright. Par défaut, par habitude, par valorisation. Autant les gestionnaires que les employés.

L’obstacle est culturel avant tout. L’employé, autant que l’organisation, perd ses repères traditionnels. Passer au collaboratif/copyleft leur donne l’impression de se retrouver nu dans la foule. Ça prend un moment, une adaptation, pour réaliser que la foule est en mouvement et que ce mouvement est au service de l’ensemble. On n’y perd pas notre individualité – on n’est pas nu – on la met plutôt utilement à contribution. On participe à l’évolution de l’ensemble en temps réel. Et on évolue soi-même.

Il faut faire un travail de reconnaissance de cette réalité avant de se lancer dans le collaboratif. Et pas seulement avec les individus, mais aussi avec les différents services de l’organisation. Dans leur cas, l’attitude copyright, ça s’incarne dans le travail en silos. Et d’un point de vue de gestion, c’est supporté par l’approche qu’on appelle « command and control ».

Passer du copyright au copyleft commande une transformation où le gestionnaire évolue dans son rôle et se pose en facilitateur, en entremetteur qui relie les personnes et en valorisateur des talents. Pour l’employé, ça procède par un lâcher-prise sur son royaume, pré-requis à l’ouverture que requiert le réseautage, le partage et la collaboration propre au copyleft.

 

Tendances – Entreprise collaborative

Je rappelle d’entrée de jeu que le livre blanc, « Tendances – Entreprise collaborative », vient d’être publié et que vous pouvez le télécharger ici. Ce livre blanc présente les points de vue de cinq auteurs. Un tome 2 paraîtra bientôt.

Je me permets de vous proposer quelques extraits, histoire de vous mettre en appétit.

Anthony Poncier:

 (…) le modèle de l’holacratie a le vent en poupe. L’idée étant d’avoir une organisation en mode fractale où les équipes s’auto-organisent et ne sont plus sous la tutelle d’un manager.

Mais, cette nouvelle donne, ne peut faire l’économie d’une remise à plat des silos, des processus et des modes de management existants au sein des organisations.

Aujourd’hui, bien souvent, on a plus à perdre à être collaboratif et à s’engager dans cette voie, plutôt que de préserver ses anciens modes de fonctionnement. Donc, sans signe clair de l’organisation, la mise en place d’une gouvernance, d’un programme d’accompagnement et d’engagement du top management, cela semble difficile d’arriver à une véritable évolution.
On retrouve ici, les principales thématiques évoquées précédemment, conduisant à de nouvelles formes d’interactivité, qui sont, trop souvent, étrangères aux dirigeants, ne comprenant pas cette nouvelle culture, et qui, se contentent d’en voir l’écume des vagues sans en mesurer réellement les tenants et aboutissants. Mais cette urgence devrait obliger les entreprises à se saisir du sujet.

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Bertrand Duperrin:

Selon le cabinet Gartner, 90% des initiatives dites « sociales », du mot « social business », énième avatar utilisé pour désigner l’entreprise collaborative, sont vouées à échouer. Selon Forrester, seulement 28% des travailleurs du savoir utilisent des outils de collaboration au moins une fois par mois, 22% des utilisateurs d’outils de collaboration sociale les considèrent essentiels pour faire leur travail. Rien de très rassurant donc, à ce jour.

(…) ne plus faire de la collaboration une activité, mais la manière dont on vit, travaille et manage.

(…) l’entreprise collaborative « parfaite » est le résultat d’un subtil équilibre entre motivation, engagement, confiance, modèle managérial (…)

L’entreprise collaborative existe du fait même que l’entreprise existe et que, de tout temps, il a fallu s’organiser pour faire les choses ensemble. Elle existe parce que la grande majorité de ses salariés a adopté de nouvelles pratiques dans leur usage personnel des technologies, quand bien même ils peinent à donner un sens à ces pratiques dans leur environnement de travail. Elle existe enfin, parce que la technologie qui la facilite est là. Parfois imparfaite, parfois disponible de manière non officielle, mais suffisante, pour amorcer quelque chose.

L’enjeu n’est donc pas tant de créer l’entreprise collaborative mais de faire de la collaboration un état plus permanent et plus stable des pratiques de travail et des rapports humains.

Les efforts ont donc porté sur l’adoption des outils plutôt que sur le sens de leur utilisation et l’alignement des usages en question avec les besoins opérationnels et l’organisation du travail. Avec, pour résultat, de transformer des outils au potentiel réel (et à ce jour toujours sous exploité) en problèmes à résoudre plutôt qu’en solutions à mettre à profit.
Mais une prise de conscience récente commence à changer la donne. Les entreprises réalisent peu à peu que la question ne se situait pas au niveau de la technologie mais dans son contexte d’utilisation. C’est en fonction de règles implicites ou explicites comme la culture d’entreprise, les modes d’évaluation, les process et workflows pour ne citer qu’eux, que les collaborateurs seront ou non dans un contexte qui rendra possible de tirer le meilleur des technologies mises à leur disposition.
C’est leur contexte d’utilisation qui fait que des pratiques nouvelles – et les outils qui les rendent possibles – ont du sens et sont légitimes dans le contexte du travail quotidien. L’entreprise collaborative ne tirera pas uniquement son nom de sa capacité à utiliser des outils mais également de sa culture, sa structure, sa vision du travail et des rapports humains dans l’entreprise.

(…) la collaboration est affaire de vouloir/savoir/pouvoir collaborer et l’utilisation des différents outils n’est qu’une partie du « pouvoir » collaborer.

(la collaboration)… C’est également, une manière d’apprendre, de se former, de manager, d’innover.

L’entreprise collaborative se caractérise par un certain degré d’autonomie et d’initiative laissé aux collaborateurs, une certaine forme de subsidiarité qui est exigeante en terme d’engagement. C’est l’engagement qui est, en effet, le facteur déterminant de la productivité des travailleurs du savoir. C’est l’engagement, qui fait, que l’autonomie et la capacité d’initiative deviennent facteur d’avantage compétitif plutôt que de perte de repères. Le travail sur l’engagement des collaborateurs sera donc un axe majeur des chantiers sur l’entreprise collaborative.

Florian Jourda

Dans l’entreprise, les nouvelles technologies changent la donne en transformant l’accès à l’information qui était autrefois l’apanage de la hiérarchie. Dans cette ère de l’information, les entreprises qui vont se démarquer seront celles qui sauront à la fois faciliter le déploiement de ces technologies à tous les collaborateurs, et refondre leur organisation interne en donnant plus d’autonomie aux équipes qui sont désormais à même de prendre plus de décisions.

Frédéric Domon

Aujourd’hui, innover est une question de survie. Or innover, c’est apprendre. Et apprendre, c’est essentiellement un acte informel, social. Donc innover, c’est faciliter la collaboration, l’échange de savoir, le partage de connaissance. C’est l’essence même de l’entreprise collaborative. Une entreprise qui donne du temps, des espaces pour créer des relations de proximité. Parce que la meilleure façon d’apprendre est d’enseigner ; l’entreprise collaborative est une entreprise qui partage et restitue ses idées avec ses concurrents, ses clients, ses partenaires, ses prospects.

(…) une économie de l’apprentissage est une économie où la capacité à apprendre est cruciale pour la réussite des individus, des entreprises et d’une manière plus large, des nations. Apprendre, se réfère à la construction de nouvelles compétences et pas seulement à l’accès à l’information. Dans un monde où l’accès à l’information devient de plus en plus facile et rapide, ce qui importe vraiment pour la performance économique est la capacité d’apprendre, et non, l’accumulation de connaissance.

L’apprentissage social est facilité par le développement d’internet et des réseaux qui favorise l’émergence d’une intelligence en réseau. Pour Don Tapscott, « L’intelligence en réseau n’a rien à voir avec des machines intelligentes, mais avec des êtres humains qui, à travers les réseaux peuvent combiner leur intelligence, leurs connaissances, leur créativité pour contribuer à la création de richesse. Même si les ordinateurs sont reliés, ce qui importe est l’interconnexion de l’ingénuité humaine. »

Ainsi pour innover, les entreprises doivent développer leur capacité à apprendre socialement en permanence. Elles doivent donc développer la collaboration, l’échange d’information, le partage de connaissance. C’est l’essence même de ce que l’on appelle l’entreprise collaborative.

Pour télécharger le livre blanc Tendances – Entreprise collaborative, cliquez ici.